Et si nos organisations fonctionnaient comme des écosystèmes ?

Nos organisations sont encore pensées comme des machines. Elles héritent d’un modèle industriel, conçu pour produire toujours plus, toujours plus vite, en optimisant chaque rouage. Cette logique a longtemps semblé indiscutable : définir des objectifs, contrôler leur exécution, maximiser les résultats. Pendant des décennies, elle a donné l’illusion de la performance. Mais aujourd’hui, ses limites apparaissent : un climat social fragilisé, des équipes épuisées, un désengagement massif, une perte de capacité d’adaptation.

Et si, au lieu de penser les organisations comme des machines, nous les considérions comme des écosystèmes ?

Dans un écosystème naturel, chaque ressource est finie, fragile, interdépendante. Lorsqu’une espèce est surexploitée, c’est tout l’équilibre du système qui vacille. Il en va de même dans les entreprises : lorsqu’on épuise les ressources humaines, on fragilise bien plus que des individus ; on détruit la résilience collective et la capacité d’innovation.

La comparaison n’est pas qu’une métaphore. Les recherches sur les systèmes complexes montrent que la robustesse d’un écosystème repose sur la diversité, la coopération et la capacité d’auto‑régénération. Dans une organisation, ce sont exactement ces mêmes facteurs – la diversité des compétences, la qualité des interactions, la possibilité de récupération – qui garantissent sa viabilité à long terme. Or, beaucoup d’entreprises fonctionnent encore sur une logique d’extraction : extraire de la valeur du travail humain comme on extrait des matières premières, sans se soucier de ce qui permet à cette valeur de se reconstituer.

Les données scientifiques sont claires. Sous stress chronique, les individus basculent en mode survie : le cortex préfrontal, siège de la créativité et de la prise de décision, est désactivé au profit des circuits réflexes. La collaboration devient plus difficile, la pensée innovante se réduit. Des études longitudinales montrent que les environnements de travail à forte pression sans soutien social augmentent de manière significative les risques de maladies cardiovasculaires et de troubles anxieux, et multiplient par deux le turnover. Ces effets ont un coût invisible mais colossal : perte de productivité, erreurs, désengagement, absence de résilience collective.

Exactement comme une planète surexploitée perd sa biodiversité et devient vulnérable aux chocs, une organisation qui surexploite ses ressources humaines perd ses talents clés et devient incapable de s’adapter. Les deux suivent une dynamique identique : à force de privilégier l’optimisation à court terme, on fragilise les fondations à long terme.

Alors, que se passerait‑il si nous changions de paradigme ? Si nous considérions les organisations non plus comme des machines à optimiser, mais comme des écosystèmes à régénérer ?

Dans cette perspective, la performance ne serait plus mesurée uniquement par ce qui est produit, mais aussi par la manière dont les ressources sont préservées. On chercherait à maintenir un équilibre entre ce qui est consommé et ce qui est restauré : du temps, de l’attention, de l’énergie humaine. La science organisationnelle nous donne déjà des clés pour y parvenir.

Le modèle PERMA, développé par Martin Seligman, propose cinq leviers pour nourrir la vitalité des individus : émotions positives, engagement, relations, sens et accomplissement.

Des recherches récentes montrent que lorsque ces dimensions sont activement cultivées, non seulement le bien‑être augmente, mais la performance suit : la créativité progresse, la coopération s’améliore, la rétention des talents s’accroît. Son extension, PERMA+4, ajoute des dimensions essentielles pour une approche systémique : la santé physique, le mindset, l’environnement de travail et la sécurité économique. En d’autres termes, il ne s’agit pas de “faire du bien‑être” comme on ajouterait une option cosmétique, mais de construire un système où les conditions mêmes de la performance sont soutenues en continu.

Des entreprises pionnières ont commencé à comprendre cette logique. Elles ont revu leur rapport au temps de travail, introduit des marges de récupération, créé des environnements de sécurité psychologique où il est possible de prendre des risques, d’apprendre et de coopérer sans peur. Les résultats sont mesurables : une baisse du stress chronique, un engagement accru, une capacité d’innovation restaurée. Comme dans un écosystème naturel, ces entreprises ont choisi de préserver la diversité et la capacité de régénération plutôt que de maximiser l’extraction immédiate.

Ce changement de perspective est stratégique. Il ne s’agit pas seulement de prendre soin des individus, mais de préserver la capacité de l’organisation à survivre et à prospérer dans un environnement incertain. Une organisation qui épuise ses ressources humaines perd son intelligence collective ; une organisation qui les régénère construit une performance résiliente, capable de durer.

Alors, la question n’est pas de savoir s’il faut ralentir ou renoncer à la performance. La vraie question est : voulons‑nous continuer à gérer nos équipes comme nous avons géré la planète ? Ou sommes‑nous prêts à imaginer des organisations pensées comme des écosystèmes, où la régénération n’est pas un luxe, mais la condition même de la survie ?

Références

McEwen, B. S. (2017). Neurobiological and systemic effects of chronic stress. Chronic Stress, 1, 1–11.

Melamed, S., Shirom, A., Toker, S., Berliner, S., & Shapira, I. (2006). Burnout and risk of cardiovascular disease. Psychological Bulletin, 132(3), 327–353.

Seligman, M. E. P. (2011). Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-being. Free Press.

Donaldson, S. I., et al. (2023). PERMA+4: A systems-informed framework for workplace well-being. Frontiers in Psychology.

Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.